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潘文富-----经销商与门店管理课题研究森潘纺织品贸易(上海)有限公司 总经理上海森潘企业管理咨询有限公司

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员工真的把事情搞定了吗?

  [2020-09-28 11:52:34] 

 潘文富

在老板看来,之所以花钱请员工来工作,就是要执行老板的各种指令,完成各项工作,或是去解决各类问题,最好是少花钱多办事。

工作推进中遇到困难时,老板希望员工想方设法去搞定,而不是听员工的各种抱怨,各种问东问西,各种解释,各种强调客观原因,各种讨价还价,等等。员工的这些行为,在老板看来,解释就是在推脱,老板要的就是一句话:“我不管这么多,你去想办法把事情搞定!”

问题是,在老板发飙之后,员工就一定能把事情搞定吗?实际情况可能是这样:

1.员工爆发潜能,克服种种困难,最终把问题搞定,这最为理想;

2.出工不出力,表面勤奋,实则偷懒,虽然到最后事情也没搞定,但老板看到了员工“勤奋”的工作态度,貌似也尽力了,老板也就不打算追究责任了;

3.拖,一直拖到老板忘了;

4.员工表面上貌似把问题搞定了,也算是能给老板交差了。其实,这是通过透支、欺骗、拆东墙补西墙,或是冒着高成本、高风险的代价所换取来的。问题本身也许没有从本质上解决,只是被掩盖或是转移了,存在较大的后期隐患,也许在将来还会暴露出更大的麻烦。不过,员工先不管这么多了,先把当前的局面应付过去再说。即便今后爆出问题,最终买单的人也是老板。

问题已经到了要老板发飙的层面,往往是积累了很长时间,问题本身的性质已经发生变化,各类牵涉到的因素较多,按照常理来说,往往是很难一次性解决的。或者解决成本太高,老板又不愿意出血,且老板又懒得听员工对问题的系统分析(更多是员工也不敢说),干脆试图通过给员工施加高压,希望能把员工的潜力逼迫出来,或者在某种意义上默许员工采取一些非常规手段,反正最终要把问题搞定。

老板动不动就发飙要求员工把问题搞定,最终必然会逼迫员工为了应付老板而采取敷衍措施,并会形成风气,所有的员工都会这么干。不过,站在员工角度,并不认为自己要承担什么责任,因为这些都是老板逼我的。

等出问题了再来强压员工解决,员工低质量勉强完成之后,又带来一堆新的问题,然后老板又发飙要求员工搞定这些问题……。这种恶性循环一旦形成之后是很难消除的,所以,得要在管理结构上进行整体设计,通过系统来面对问题,而不是靠老板的一次次发飙。

一、问题汇总列表

1.公司运营中,每个岗位,每项工作,可能会出现哪些问题,最好先进行提前列表。

2.自己员工的经历有限或是想象力有限,想不到会出哪些问题时,可找同行公司收集或是找经验更丰富的咨询公司来收集。

3.虽然不能收集齐所有问题,在前期收集多少算多少,保持持续收集即可。

二、问题的预案和处理机制

1.有些问题是能进行前期预防的,怎么预防?方法是什么?如何导入?

2.对于实在无法预防的问题,出事之后怎么处理?动作流程方法是什么?其他公司是怎么处理的?结合我们公司实际情况,应该建立一个什么样的处理机制?

当然了,在没有出事之前,研究处理方案还是比较轻松和理性的,等出了事再来想办法,慌慌张张更没谱。

3.问题的处理也是有质量差异的,有认真且彻底的处理,也有敷衍或是作假的处理,这些方法是什么,也得要收集起来,这是为了提前封堵员工试图敷衍或是作假的空间。

三、员工对问题的处理能力

1.处理问题是需要技术方法的,当前的员工是否都具备?需要学习和实操锻炼吗?

2.处理问题过程中涉及到资源和授权,是否能配置到位?

3.处理过程中风险承担如何来界定?

这三点也得要提前准备和明确。

四、问题的早期报告机制

1.很多问题是小问题拖成大问题的。

2.有些员工是不敢报告问题(怕老板追责),或是自认为能解决。

3.应鼓励员工对问题进行早期报告,并且明确谁汇报谁就免责,或责任越小。

五、问题处理的透明化机制

在问题处理的过程中,应该是透明化呈现的,让大家都能看到相关员工对相关问题的具体处理过程,诸如所使用的方法、推进的过程、实际的效果,等等。确保问题解决的真实质量,避免敷衍作假式的解决问题。


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