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潘文富-----经销商与门店管理课题研究森潘纺织品贸易(上海)有限公司 总经理上海森潘企业管理咨询有限公司

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放弃改造幻想,做好换血准备

  [2019-08-20 14:58:57] 

 

做生意就是与各种麻烦打交道的过程,外部经营要与客户打交道,内部管理要与员工打交道,都是麻烦。相对来说,客户还简单一些,无非就是利益最大化,而内部员工则要复杂的多,情感、抱怨、牢骚、利益、伪装、平衡、对立、作案、报复等等。

员工的表现,老板不满意,那怎么办?加强管理啊,改造啊,各种管理套路轮番上阵(考核、监督、企业文化、团建等),甚至连股份都给了,到最后也没解决根本问题。其实,别折腾了,别在搞什么老员工改造了,放弃这个幻想,还是干脆换血吧。

为什么?主要是改造老员工的成本太高了,无论是时间成本还是费用成本都是如此。并且还不一定能改造成功,不如把这些资源投入在新员工身上。具体的内在原因,可参考这几点:

一、员工是怎么废掉的?

当前老员工糟糕的工作状态,责任并不全在员工自己身上,更多是被老板管废了。人家刚来的时候,不也挺好嘛,也想积极上进,认真工作。之所以后来热情被浇灭,越来越堕落,对老板有怨气,甚至对老板产生敌对情绪,一半以上的原因,是来自老板糟糕的人事管理水平。

员工状态差,根子在老板身上,所以,对员工的各种改造都没用,没改变病根。当然了,中国人又擅长不认错,压根没有在自身找原因的习惯,有问题都是别人的问题,老板们要么不肯自我检讨,要么没有勇气拿自己开刀。

二、规矩要在入职的时候建立。

虽说中国人对规章制度这些东西的抗拒心理比较强,但是在新员工刚入职的阶段,还是可以导入进去的。也就是说,规章制度也好,规矩也好,做事的标准也好,在新员工刚来的时候,还是能接受的,若是错过这个阶段,待员工已经滋生了自由散漫或是对公司的对立情绪之后,或是已经变懒了,再导入就很难了。还有些事情,刚开始就执行,员工觉得没什么,后期再搞就不行了。例如业务人员的手机号和微信号,入职时就讲清楚,必须使用公司户头的手机号和微信号,员工也能接受,若是业务人员工作一两年之后,再要求员工更换为公司的手机号,这难度就大多了。

三、互相污染。

在公司里,老板是最积极的,用句时髦的话来说就是充满正能量的。老板也非常想用自己的正能量来促动员工,或是在外部导入一些正面的东西,诸如企业文化,团队精神等等。虽然理论上会促进员工的正面思维,但老板们往往忽略了另外一股更为强大的力量,就是老员工的污染能力,各种消极情绪、牢骚、悲观、各种人家厉害我们不行等等,老板所导入的那点正能量,很快就被淡化和抵消了。即便有员工刚有点改变,很快就会被其他员工再拉回去。

四、人文因素导致的改造难度和成本。

国人身上有些负面的人文因素,诸如要面子、不认错、不服人,坚持认为自己不是一般人,抗拒各种规章制度,喜欢各种人比人(而且还是往上比),这也是导致对员工的改造难度很大的原因之一。当改造成本高到一定程度的时候,从商业角度来说,也就没有必要了。

五、用系统化来淡化员工的不可替代性。

员工之所以敢对抗管理,是因为自我膨胀,之所以会自我膨胀,是自己在公司具备一定的不可取代性。诸如客户关系建立在个人身上,丰富的操作经验,熟悉行业和市场,项目进度情况也掌握在自己手里,公司里也没有能替代自己的人。

什么是系统化,就是公司来主导运营,相关的资源都集中掌控在公司手里,简单点来说,就是这几点:

1.所有客户的档案资料和客情关系,由公司总部来掌握和主导。

2.规划清晰,进度状态透明化。

3.技术方法清晰量化,内容固化,也就每件工作具体怎么做,有清晰的执行说明书,而不是分散的储存在员工的脑子里。

4.公司内部和外部都有人才储备机制,主要岗位设置AB岗,定期进行轮岗,内部员工能随时换岗位,外部新员工进入后,能短期内迅速上手。

5.所有通讯工具和数据平台必须是公司的,员工离职之后,不影响相关工作的运营。

现在的问题是,已经陷入一个恶性循环,公司并没有系统化,更多是依靠员工个人的能力来推进工作。员工在执行工作的过程中,要么不会做,工作效率低,要么会做,在执行过程中,必然会形成个人的经验技术积累,以及客户资源及客情关系的积累,作为员工,理所当然认为这些都是属于自己个人的。因为公司没有系统,很多东西并没有掌握在老板手里。

越是没有系统化,越是不敢对当前员工提出过高要求,对表现糟糕的员工也不敢开除,员工也就越加膨胀,更加不服从指挥,就一直处于恶性循环状态。

总而言之,三点建议:

1.对于当前员工,就别指望搞什么改造了,都已经懒到骨头里了,改造什么的都是白费力气。当务之急,是把老员工所掌握的东西都给掏出来,例如客户信息,经验技术,项目进度情况。

2.以方便员工请假的名义,先推进内部AB岗机制,实现部分岗位的内部替代,再推进内部轮岗机制。轮岗,就是换血的前奏,通过轮岗,在可控的范畴内观察员工个人因素对工作的影响究竟有多大。

3.建立完善新规矩新标准新流程,但对老员工就别用了。分设新部门,专门安置新进员工,新体系对新员工,待新员工初步定型上手之后,再对顽固不化的老员工进行换血。

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