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潘文富-----经销商与门店管理课题研究森潘纺织品贸易(上海)有限公司 总经理上海森潘企业管理咨询有限公司

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让经销商提升业绩就是多赚钱吗?

  [2019-08-07 12:10:50] 

 

做生意是为了什么?赚钱。

如何才能多赚钱?在这个问题上,厂家和经销商的看法就有点区别了。厂家的思维比较直线,看待这个问题很简单,那就是多卖货,这卖得越多,不就赚的越多嘛,尤其是要多卖利润更高的新品和高端。

那么,经销商如何才能多卖货?说起来也就简单,无非就是加强业务力量的配置,不断开发新的终端网点,维护终端,提升陈列质量,配合厂家的各种渠道促销和终端动销活动等等。按照厂家的说法,经销商只要把这些工作做好了,业绩自然不会差,业绩上去了,利润自然也就上去了。

可经销商却不是这么认为的,厂家只是卖货而已,厂家只要把产品卖给经销商,就算是完成任务了,而经销商要考虑的则是一个完整的生意,一个公司的经营和发展。在销售业绩与利润的问题上,可不像厂家考虑的那么简单,而是要涉及到这些因素:

1.首先,不是所有的产品都是为了赚钱,不同的产品有着不同的功能定位。有些产品是为了跑量,有些产品是为带货,有些产品是为了提升品牌,有些产品是为了开渠道,有些产品是为了培养业务团队。

2.从经营的角度来说,首先投入的是成本,然后是业绩产出,最后才是利润。成本的投入是肯定的,业绩产出却不一定,利润产出就更没谱了。按照厂家的思路,要提升业绩,先得要加人加车,这成本先投入了,业绩和利润都是后面的事情,并且也不是一定就是有产出的。

3.业绩在增长,成本也在增长,可中国经销商的管理能力弱,也就是成本控制能力弱,经常出现的情况就是成本递增率超过业绩递增率,这就会导致业绩上去了,实际净得利润反而下来了。

4.经销商的管理能力弱还体现在对下游客户的管理上,在绝大多数经销商公司里,老板本人已经进入半脱产状态,不会亲自管理客户了,也不安排专人管理客户,也没有成型的客户管理系统,只是简单把客户的管理工作交办给业务人员,也就是将客户的开发,管理维护,信息传递,客情,销售跟进,问题处理等工作全部交给业务人员去办。等于是让业务人员掌握了全程业务链条,这样的话,业务人员不膨胀才怪,客户都是我自己一手开发管理维护的,这就是我的客户!所以,经销商的客户掌控权,更多的已经被掌握在业务人员手里,有些业务人员基于手头的客户资源,利用经销商公司客户管理体系松散的弊端,偷懒,选择性维护,给其他公司做兼职,甚至是卖私货。结果是经营成本由经销商老板来承担,而收益的大头却在业务人员手里。

5.厂家认为,市场覆盖率,也就是终端铺货率是业绩提升的必定基础,不但鼓励经销商拼命的增加终端覆盖率,有些厂家还会亲自组织业务力量,帮助经销商在当地进行终端开发和铺货。的确可以在短短数天之内,铺货数百甚至上千个网点,可是,经销商的系统化客户管理能力弱,业务团队执行力差,在大量铺货之后,很难做好持续的维护跟进工作,出现大量的管理空白点,往往是在一两个月之后,草草开发的新网点又会出现大量的退货,来回这么一折腾,成本都得是经销商来承担。

6.高端产品的理论利润高,其实更要命。理论上的高利润,导致经销商在前期投入时大手大脚,甚至都预支了可能出现的利润,但由于业务团队的能力问题,新产品的成活率很低,预支的利润已经花了,后期却没有对应的销量来回报,那就只能是亏了。

总而言之,在业绩与净利润之间,还有个成本因素。经销商自己的管理能力弱,成本涨起来快,但降下去难,厂家在这个方面又极少会提供支援,完全靠经销商自己来面对。有些经销商也知道自己在成本控制和业务团队管理方面是短板,业绩一放大,成本控制和业务团队的短板马上就会暴露出来。总体上增加的成本,肯定是超过业绩增长带来的那点毛利,算算不合算,不如控制业绩规模,控制成本,确保当前的盈利水平是首先要考虑的。

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